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Que risquez-vous en ratant le recrutement d’un manager ?

Le succès d’une entreprise repose en grande partie sur la qualité de ses managers. Un mauvais choix lors peut entraîner des conséquences néfastes pour l’organisation et ses employés. Dans cet article, à travers des exemples concrets, nous allons explorer les conséquences associées à une erreur de recrutement de manager et discuter des approches permettant de mieux anticiper et minimiser ces risques.

 

 

Les dangers d’un mauvais recrutement

Abordons d’abord les couts directs, financiers : les erreurs de recrutement ont un sont non négligeables de ce point de vue, la perte sonnante et trébuchante peut atteindre jusqu’à 2,5 fois le salaire annuel du poste concerné, en tenant compte des coûts liés au process de recrutement, de formation et des pertes de productivité.
 
Mais le retentissement d’une erreur de casting sur un poste managérial vont bien au-delà, et ne sont pas parfaitement quantifiables : un manager incompétent peut entraîner une baisse de motivation et d’engagement des employés, qui se traduit par une baisse de productivité et un taux de roulement plus élevé.
 
Ensuite, l’impact sur la culture d’entreprise : un mauvais recrutement de manager peut également créer un climat de travail négatif et en affaiblissant la confiance envers la direction, et même potentiellement un discrédit de la marque auprès de ses clients et prospects.

 

Cas pratique

Prenons l’exemple d’une entreprise qui a récemment recruté un nouveau directeur des ventes. Certes ce manager avait un beau C.V. ; mais il a performé précédemment dans des contextes où son style de leadership très directif, imposant ses décisions sans consulter son équipe ni prendre en compte leurs suggestions, convenait à l’environnement dans lequel il évoluait.
 
N’ayant pas la flexibilité pour s’adapter à un nouveau contexte professionnel qui appelait un management plus centré sur l’implication et la monté en compétence des collaborateurs, ces derniers ont commencé à se sentir démotivés et non valorisés, ce qui a entraîné une baisse de productivité et une fuite des éléments les plus prometteurs.
 
De plus, le climat de travail s’est détérioré, nuisant à la culture d’entreprise et à la confiance envers la direction.

 

Impliquer les équipes dans les prises de décision, individuellement ou collectivement, peut dégrader temporairement l’efficacité et la productivité des tâches mais, à bonne dose, favorise l’engagement, l’autonomie et les compétences des collaborateurs.

 

 

Limites des approches traditionnelles

Pourquoi ne pas avoir vu cette catastrophe annoncée ? Les approches traditionnelles d’évaluation des compétences managériales, telles que les entretiens basés sur les compétences ou les études de cas, peuvent donner une vision partielle et parfois biaisée des comportements réels des candidats.

 

En effet, ces méthodes ne permettent pas toujours d’appréhender la capacité d’un manager à s’adapter et à prendre des décisions pertinentes dans des situations concrètes. Les situations d’entretiens, courtes et artificielles, ne laissent que faiblement entrevoir le fonctionnement profond d’un manager, qui saura se draper dans les attentes de son interlocuteur.

 
Pour le recruteur, l’exercice est injouable dans un temps limité, compte tenu de tous les biais cognitifs qui déforment l’image qu’on peut se faire d’un candidat sans l’appui de données fiables pour la construction de l’entretien.

 

L’importance de l’évaluation situationnelle

Pour produire des données suffisamment prédictives quant aux comportements réels d’un candidat à un poste de manager, il est nécessaire non seulement de le mettre en situation, à partir de cas concrets, mais également de comparer son profil à un ensemble de managers. C’est tout le fruit des recherches d’une discipline centrée sur la data, à destination des RH : la psychométrie.
 
L’utilisation d’un outil psychométrique sur le leadership offre une valeur ajoutée significative pour les professionnels des ressources humaines. En comparant les résultats d’un individu à ceux d’une population représentative de managers, cet outil permet d’obtenir un aperçu plus précis et prédictif des appétences et compétences managériales du candidat.

 

La data au service des Ressources humaines

Contrairement à un test qui ne propose pas d’étalonnage basé sur une récolte de données sérieuse, un outil psychométrique étalonné et validé scientifiquement offre des informations fiables et pertinentes pour évaluer le potentiel de leadership.

 

Ainsi, même les professionnels des ressources humaines qui ne sont pas familiers avec la psychométrie, peuvent tirer profit de ces données pour prendre des décisions éclairées lors du recrutement et du développement des managers, favorisant ainsi la performance et la réussite de leurs équipes.

 

Le gold standard pour l’évaluation situationnelle du leadership

La référence pour l’évaluation des managers, c’est le LJI-2 (Indicateur de jugement en situation de leadership). Développé à Oxford, ce test a été adapté pour les populations managériales françaises à la suite d’un process de R&D et un recueil de données auprès de plus de 1000 managers.
 
C’est est un outil psychométrique innovant qui évalue la capacité d’adaptation des managers et leurs préférences en matière de prise de décision à travers 16 scénarios de management. Il met l’accent sur les quatre grands styles de prise de décision (consultative, directive, consensuelle ou délégative) et les niveaux de discernement (jugement), qui reflètent les modalités de prise de décisions plus ou moins pertinentes en fonction des types de tâches et des profils d’équipe.

 


 

Quelles sont les bases du modèle LJI-2 ?

En deçà des quatre grands styles de leadership sur lesquels se basent l’analyse du profil, le LJI-2 s’articule autour de critères. C’est grâce à eux que l’on peut prédire les stratégies efficaces de résolution de problème.
 
Ces critères sont un outil de travail pour permettre au manager d’accroître sa probabilité de réussite en gagnant en temps et en énergie. Ils mettent l’accent sur le fait que les managers efficaces vont :

 

• Toujours évaluer l’importance de la décision,
• Voir si la décision offre une opportunité de développement pour leur équipe,
• S’assurer que les décisions importantes sont mises en œuvre par les personnes les plus qualifiées,
• Rester personnellement proches des décisions importantes,
• Chercher à établir un intérêt mutuel afin que leurs collaborateurs partagent les mêmes buts que ceux de l’entreprise,
Impliquer leurs collaborateurs dans la prise de décision, chaque fois que leur engagement est nécessaire, même s’il est hésitant,
• Impliquer les équipes afin d’améliorer la qualité technique des décisions lorsque de nombreuses informations et des perspectives multiples sont à prendre en compte,
Utiliser les bons interlocuteurs afin d’améliorer la qualité technique des informations lorsqu’un raisonnement complexe est nécessaire,
Anticiper les résultats à court, moyen et long terme, au regard de ces critères.
 

Retour au réel

Reprenons notre exemple concret : un manager qui réussit à adapter son leadership aux profils des collaborateurs pourra non seulement assurer une productivité à court terme mais il pourra aussi proposer une vision à moyen terme quant au développement des ressources humaines, à savoir la montée en compétence de ses troupes.

 

Avec des profils diplômés mais peu expérimentés, le manager devra favoriser, les premiers temps, une approche plus consultative. Même s’il identifie seul et sans difficulté les décisions idoines pour optimiser une tâche ou gérer un projet, prendre le temps d’impliquer ses jeunes collaborateurs dans l’élaboration de la décision leur permettra de progresser, d’emmagasiner de l’expérience pour ensuite être autonome.

 

Il pourra alors déléguer les tâches moins cruciales à ses collaborateurs pour in fine, leur confier des dossiers à enjeux. Sans ce discernement,  sans cette flexibilité, le manager va perdre les éléments les plus prometteurs et sera à terme entourés de profils qui se contenteront d’un management paternaliste, sans pouvoir prendre d’initiatives.
 
Et vous savez comment on reconnaît un manager qui a imposé un unique leadership directif dans un contexte qui appelait pus de flexibilité ? Ces profils finissent par se plaindre que ses collaborateurs ne peuvent pas prendre de décisions par et qu’il est noyé sous une multitude de tâches secondaires. Ironie suprême.
 

Analyser l’orientation du manager

Une évaluation LJI-2 permet de voir quels sont les styles suremployés, les approches évités, la rigidité comportementale du candidat,… C’est une vingtaine d’indicateurs qui sont proposés au recruteurs, dont l’analyse globale de son orientation.
 
Quels sont les enjeux au premier plan dans sa lecture des situations : productivité avant tout (orientation tâche), l’engagement des collaborateurs (orientation implication), conserver le pouvoir de décision ou responsabiliser et autonomiser les équipes.

 

 

Le LJI-2, un concentré de données pour le recrutement et la mobilité

Ainsi, le LJI-2 permet non seulement d’identifier les candidats les mieux adaptés à un poste de manager, mais aussi d’accompagner ces profils dans leur développement professionnel en tenant compte des indications du test sur leurs préférences comportementales et leurs capacités de jugement.
 
Cet outil ne remplace pas le recruteur. Bien au contraire, c’est un outil qui lui propose un éclairage qu’il ne pourrait avoir avec des entretiens classique ou en se basant sur des C.V.
 
 

Pour aller plus loin

 

• Vous souhaitez recevoir un exemple de rapport interprétatif LJI-2, renseignez votre email en cliquant ici.

• Pour entrer en contact notre consultante RH, envoyez un email à partir de ce lien.

•  Voir la présentation complète de cet outil d’évaluation, le LJI-2 

 



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